你怎么看国库的高薪问题呢？我们应该怎么解决这个问题？
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在 Web3 世界中，"去中心化"从未仅仅是一个技术术语，它是对组织方式、权力分配与信任建立的一场彻底反思。而 Polkadot 正处在这场实验的最前线。
2024 年底，Polkadot 启动了其有史以来最雄心勃勃的一项社区建设尝试 —— 大使 Fellowship。这不仅是一次对去中心化大使体系的重构，更是一次对"领导力""透明度""问责机制"能否在无需中心化权威的前提下真正运作的实战检验。
在这场由 Lucy 主持的直播访谈中，我们汇聚了来自不同背景的参与者：有经验丰富的早期开发者、有在企业战略与 NFT 生态中打拼多年的布道者，也有曾在 Uber、Parity 担任 BD 主管的实践者。他们并非以"权威"或"管理者"的身份出现，而是以真正愿意探索、实践并承担责任的去中心化贡献者角色，走上了这个实验性的舞台。
在长达一个多小时的访谈中，讨论涵盖了多个现实而复杂的主题：
在没有老板的系统里，领导力应该如何展现？
去中心化是否意味着一切都必须透明，还是需要空间留给非正式对话？
如何在不给权力中心的前提下建立问责机制？
报酬是否会扭曲初心？还是恰恰是实现公平与责任的必要工具？
面对不确定性，我们是等待完美蓝图，还是选择"先开始，再迭代"？
如果你也在思考去中心化社区应该如何协作、如何激励、如何前进，那这段真实、坦诚、甚至带点"痛感"的对话，将为你打开一扇了解 Web3 实验现场的大门。
接下来，让我们走进这场横跨信任与制度、理想与现实的去中心化领导力访谈现场。
Lucy：大家好，欢迎加入大使 Fellowship 的直播！我们邀请了几位高级大使、首席大使，还有一些新加入的顾问团成员！接下来先请大家做一下自我介绍，之后，我们会深入讨论几个比较有挑战性的问题，比如什么是去中心化领导、什么是透明度、什么是问责机制，以及我们如何确保在链下和链上的过程中，大家都能按照宣言中提出的标准严格要求自己。这些话题非常具有现实意义。
我是 Lucy，我在 Polkadot 生态系统里已经有几年了，在过去一年里我完全专注在 Polkadot 生态，主要在推动这个大使 fellowship 计划的发展。
Ingo | Poke：大家好，我从 2018 年就开始参与 Polkadot 了，到现在差不多七年了吧。我曾参与过像 KILT 这样的项目，它致力于去中心化身份，是一个基于 Polkadot 的平行链。我还是 PoKe 的一员，这个计划最初由 Web3 基金会的去中心化未来资助，现在则由社区国库资助。我是一名计算机科学家，对去中心化治理等话题非常感兴趣，所以我非常期待今天的讨论。
Charu：大家好，我是 Charu，自 2021 年起就和 Unique Network 一起活跃在 Polkadot 生态里，我们一路走来已经取得了不少进展。我做大使也有很长一段时间了。六个月前，我和 Alexander Mitrovic 一起发起了 NFTMozaic，这是一个 NFT 为基础的生态联盟。我主要专注于 NFT 相关的内容，当然也在积极推动 Polkadot 在新加坡这一地区的发展和宣传。在加入 Polkadot 之前，我在区块链行业已有八年经验，曾在 IBM 工作，负责战略咨询。在那之前也从事相关工作。
对我来说，Polkadot 这种去中心化的工作方式起初是全新的体验，但现在它已经慢慢成为一种生活方式了——虽然不容易，但非常令人兴奋。
Nick：很高兴见到大家。我叫 Nick Dunford，我的职业生涯主要是在软件行业从事销售和商务拓展工作。在进入 Web3 之前，我最后一份工作是在 Uber 负责澳大利亚和新西兰的一个业务部门，之后我进入了 Web3，在 Parity 领导商务拓展团队，所以我的 Web3 生涯就是从 Polkadot 生态开始的。从那以后，我也参与了 Polkadot 内部的一些 BD 相关项目，包括一些 BD 赏金任务。目前我同时在 Ethereum 和 Polkadot 两个生态中工作。
在没有老板的系统里，领导力应该如何展现？
Lucy：那我们就直接进入正题。稍微介绍一下背景：Polkadot 的大使其实在我加入这个生态之前就已经存在了。就像 Charu 说的，她从 2021 年就开始担任大使，而 Ingo 更是时间更久远了。Polkadot 之前确实有一个官方的大使计划，这个计划经历过几次迭代，有成功的地方，也有很多经验教训——和大多数社区计划一样。
大约在 18 个月前，我们正式进入了一个完全去中心化的状态，并在这个基础上创建了"大使 fellowship "计划。这个计划是综合了过去所有经验、各方声音、以及尽可能多来自于过去和现在社区成员的反馈与建议所形成的尝试，目标是为社区打造一个稳固的基础。
我们希望借助这个计划，接替原本由大型机构主导的角色，不再是"无政府状态"或"饥饿游戏"式的竞争，而是创造一个更具包容性、更具建设性的环境。当然，我们还是希望保留创造力和一定程度的混乱 —— 但要以更温和、可持续的方式释放出来。这就是我们正在努力做的事。
作为大使 fellowship 计划的一部分，我们已经花了大约四个月的时间来搭建整个框架。现在，我们正准备进行第二轮资金申请，以启动下一阶段的工作，也就是把目前为止所完成的所有内容真正落地实施。最终目标是要成为全球首个去中心化、链上运行的大使社区。
我们正在等待下一次的运行时升级，一旦升级完成，我们就可以正式"上链"了。届时，所有关于大使 fellowship 的决策和治理都将由大使们自己发起并执行——完全实现"由大使，为大使"的治理模式。
在这之前，我们在第一阶段依靠一个顾问委员会来推进整个计划的启动工作，比如筛选大使、筛选第一轮所资助的项目。而现在，我们正着手规划第二阶段的运作方式。这一阶段将是一个过渡期，既保留一部分指导机制，又逐步过渡到完全由 fellowship 计划自身去中心化治理。在未来九个月里，这个过渡将慢慢完成，最终实现完全的自治组织（DAO）状态。
而我今天和大家一起对话的这几位嘉宾，正是处于这样一个既令人兴奋又令人胆战心惊的过渡阶段中的关键人物。他们面临一个非常艰难的任务：要探索和实践"去中心化领导力"到底意味着什么？我们又该如何在不强加控制的前提下，真正帮助这个计划前行？
这些，正是我们今天要深入探讨的问题。
所以我的第一个问题很直接：在一个像大使 fellowship 这样没有正式等级制度、但仍然需要方向指引的去中心化系统中，"领导力"到底应该是什么样子？对你来说，领导力意味着什么？在接下来的几个月里，你打算如何在日常操作和更大层面上行使这种"去中心化领导力"？我们先从 Ingo 开始。
Ingo | Poke：这其实是一个问题里包含了很多个问题。关于"去中心化领导力"到底意味着什么，我觉得没人真正知道。这正是我们现在试图去探索的。在过去一年半的完全去中心化实践中，那些在 Polkadot 生态里待得稍久一点的人可能已经观察到：一切都按民主、去中心化的方式来运作，其实是非常非常复杂的。而且这种方式并不是所有人都认同，也并不总是能带领事情走向正确的方向。
虽然 Polkadot 社区越来越去中心化，很多决定是由社区公开投票决定的，但生态中仍然存在一些有强大影响力的中心化角色或机构（比如大型开发团队、基金会成员、技术委员会、执行赏金的团队等）； 当去中心化决策的结果不符合这些中心化角色的意图时，他们可能不喜欢这些结果，甚至会尝试以某种方式"干预"或者影响这些去中心化的决策过程（例如在论坛中施压、否决提案、引导舆论、改变流程等）。
我也在等，等有一天会有人把这写成一本书，因为我觉得 Polkadot 在过去 18 个月里所进行的这个实验是史无前例的。没有人曾经在这样一个规模的社区里，在涉及数百万、数千万资金的前提下，做过类似的尝试。
所以这真的非常非常有意思。但我们现在开始讨论设立"大使 Fellowship"来组织社区的一部分，其实正是过去去中心化治理实验的一个结果或教训——那就是，完全去中心化的治理方式并不是完全奏效的。
因此，我们成了一个在去中心化世界中存在的"去中心化组织"，但也开始适当集中一些任务，比如说社区建设——仍然是去中心化的方式，但比以前稍微集中一些。这就是为什么我们现在有了委员会之类的机制，至少能为社区提供一定的方向引导。
那么，加入这个"顾问会议"意味着什么呢？
顾名思义，这只是一个"顾问"性质的会议——也就是说，我们能做的最好的事情可能就是提供建议。我们不会对某个人说："你明天必须做这件事，因为我们给你安排了任务。" —— 这根本说不通。
因为我们希望吸引（或说培养）的是那些具有自我责任意识、能够在去中心化环境中独立工作的人。但我们也必须认识到，不是所有人都适合去中心化工作方式。
有些人希望每天早上上班，有人明确告诉他"今天你的任务是什么"，他完成之后就可以开心地下班了——这种人并不适合去中心化的工作环境。
而我们希望吸引的人，是那些至少愿意尝试更加去中心化的工作方式，这意味着他们愿意以一种更"自我主权"的方式来工作。
这些人不想要一个"老板"，而我们也不应该试图扮演"老板"的角色。因此，在这样的环境中，一个"领导者"能提供的最好的东西，其实就是建议。
所以基本上，我们会等别人来向我们寻求意见，或者当我们看到某件事情出问题了，我们可能会向整个社区给出一些通用的建议，但不太会针对某个个体提出建议。
这就是我对我在这个角色中定位的理解。
Lucy：我觉得这是一个非常好的观点，我们确实需要允许人们在没有"老板"的情况下去做事，但我这几个月尝试搭建一些东西并让它们自然运转的过程中发现：很多时候人们其实需要鼓励，甚至需要有人稍微带一带头，或者展现一些主动性。Charu，你怎么看？
Charu：是的，我觉得有一件事已经变得非常明显了，那就是——这真的不容易。正如 Ingo 所说，从来没有人做过这样的事情，而最有可能诞生"去中心化第一本书"的地方，就是 Polkadot。虽然很多生态系统都在谈"去中心化"、都声称自己去中心化了，但它们的实际进展与我们相比根本不在一个层级上。
关于你刚才的问题，我想说的是，以你过去几个月的表现为例，"韧性（resilience）"是建立这种领导力、推动这股浪潮的核心要素。我并不想说是去"建立"某种领导权，而是说，要有韧性。同时，我认为还有另外两个非常重要的元素，能够帮助我们继续推动这件事向前：
一是通过合作、对话、了解不同项目的优先级与挑战，建立影响力。举个例子，我们现在虽然在为 Polkadot Hub 启动筹备一场很宏大的愿景，但与此同时，生态里还有很多其他优先事项正在被推动。
二是"领导者"的作用就是要主动站出来发起对话，理解这些不同的优先级，然后去"赋能"他人。确实很难在众多方向和优先级中做到面面俱到，但我认为这需要一套非常有组织的努力。这也正是你搭建的信息传递与共享结构所带来的价值 —— 它可以帮助我们在每一个层级、每一个角色上赋能大使们，让他们获取信息、理解方向，然后自由地发挥自己的技能，展现自己的价值。
Lucy：我觉得"赋能"是一个非常关键的词，这正是之前的 advisory core（顾问核心）、op-com（运营委员会），以及现在新的 advisory core 和 op-core 背后的初衷。我们之所以更改这些名称，也不仅仅是玩文字游戏 —— 这其实反映了一个转变：从"董事会（board）和委员会（committee）"的传统结构，转向更去中心化的"核心（core）"机制，并最终走向消散。
我们现在所做的一切，都是为了让更多人能够发出自己的声音、真正"能够行动"起来，并理解生态中不同部分正在发生的事情，就像你刚才说的那样。
Nick，在当前这个阶段，我们该如何回应这些质疑？我们要怎么解释，为什么你们这些人有资格担任这批 Fellowship 的早期'引领者'呢？
Nick：这是个好问题。某种意义上说，这个角色并不是什么"官方职位"。我们现在正处在一个新事物刚刚起步的阶段，我觉得在这个时间点，有一些对生态系统比较了解、贴近项目发展的人站出来，是很有帮助的。这些人能帮助这个项目顺利启动，也理解生态中不同参与者的诉求和潜在摩擦点。
我个人的意图并不是来"当领导"的，而是想扮演一个协调者（facilitator）和赋能者（enabler）的角色。我确实认为 Polkadot 需要一个 ambassador（大使）计划——如果这个计划真的存在，我希望能支持它、参与其中。
因为我在 Polkadot 做过的一些事，以及目前在生态里建立的网络，我觉得我目前处于一个能提供建议、协助推进项目的合适位置。
所以，对我来说，这不是一个"领导"的角色，也不是 advisory 这个身份本身有多重要，而是我想要帮助这个项目诞生、落地。至于以后是否需要更正式的架构或制度，我认为可以由这个计划本身的参与者来共同决定，看是否需要那种"合法性"的建立。
但至少在现在这个阶段，重点是：这个计划应该存在。而我正好能提供一些帮助，我也因此觉得自己有责任站出来做点什么。
如何在去中心化 DAO 中提升透明度？
Lucy：那我们进入下一个问题：在去中心化的领导机制中，"透明度"应该扮演什么样的角色？
"透明"是我们经常挂在嘴边的一个词，也确实是我们每个人都在努力去做到的事情。我个人认为，直到目前为止，这整个过程中发生的一切都非常透明。
但也有些人并不这么认为。
我面临的一个主要挑战就是沟通问题：虽然信息已经"发出去了"，但如果有人刚好没看到，他们可能就会认为这里面有什么"猫腻"或不公开的地方。
而且通常只要涉及"领导"这件事，就很容易让人联想到那种"幕后的决定"或"黑箱操作"。
那你们认为，在 Fellowship 这样的组织中，是否有任何空间允许出现一些"闭门讨论"呢？或者说，我们该如何划定界限呢？——这就是我想问的问题。
Ingo | Poke：我可以来回答这个问题。"透明"是一个很大的词，而我认为百分之百的透明其实是没有人能真正做到的。哪怕是在最透明的组织中，人们之间总还是会有私聊（DM），那就是不透明的，而且我认为这种情况也本不应该被禁止。
所以，我觉得在某种程度上"非透明"是必要的，特别是当某些决策需要事先酝酿、准备的时候。如果有人有个想法，他可能希望先和一小部分人探讨一下，再决定是否公开，因为这个想法可能还不成熟，甚至很蠢，他不想一下子就让所有人知道，那也情有可原。
因此，一个适度的"非透明"其实是让事情能够顺利运转的前提。
但与此同时，我认为"透明"也是实现系统去中心化的核心机制之一。它意味着信息是可获取的，是可以被看到的。也就是说，虽然可以有一定程度的私下沟通，但最终的过程和信息需要被记录、被共享，让整个系统能够信任地运转。
但这也意味着，正如你所说，信息必须被主动发现。如果没人去找，信息就算公开了，人们有时还是会抱怨"这不透明"，但其实只是他们没有找到。这种情况是难免的。
我认为，我们现在的情况是还没有一个所有人都关注的统一信息渠道，所以信息传播总是显得有点零散、碎片化。我觉得，就拿这个 Fellowship 的筹备阶段来说，它的运作机制其实已经相当透明了，有时候甚至比人们期望的还要透明。
这其实是件好事，也应该是我们努力实现的目标之一。但与此同时，每一个参与这个系统的人也有责任去主动查阅、吸收这些信息。否则，即便信息是公开透明的，如果没人去读，它仍然是"不可见"的。这就是问题的本质。
总的来说，我们当然应该尽可能保持透明。但确实也有些业务领域无法完全做到透明。比如我和 Nick 在业务拓展（BD）方面的看法是一致的：如果你正要谈成一个大项目，你就不能把所有信息都公开，因为那样竞争对手就会介入，我们就做不成这笔交易了。
但这类问题在大使项目的 Fellowship 中是不存在的。大使们的工作基本都是公开进行的，这正是他们的使命。因此，他们所做的一切都应该尽可能保持透明。
所以我认为，在这个领域中，实现透明其实是相对容易的。它可能是整个生态中最适合推动透明文化的地方之一。
Lucy：那么，Charu，让我们接着 Ingo 刚才的讨论继续。我们本质上是在探讨一种文化层面的信任构建——虽然我们常说区块链技术追求的是 "真相高于信任"。但我们该如何建立这种文化信任？因为我认为这正是我们面临的核心难题：大家似乎习惯性地以最坏的恶意揣测彼此——觉得对方想骗国库资金、薪酬过高，或是没有全力以赴。
所以，Charu，作为咨询委员会成员的你，以及作为大使的我们，该如何共同努力，让大家放下戒心、感到安心？
Charu：我认为 Ingo 说得对，不可能做到 100% 透明。有时是不可行，有时是不理想，有时则纯粹是效率低下。
因此，小范围讨论在所难免 ——当一些人专注于某个具体项目时，无论是组织活动还是对接供应商，自然就会形成小型团队，他们主要在内部协作推进。这并非刻意隐瞒更广泛的社区，只是专注于持续交付、完成 KPI 往往更为高效。
与此同时，我认为信任的建立和良好环境的营造，往往是一个双向的过程。比方说，如果我在寻求某些信息，并且感觉到某处有人在负责此事，而这事对我又很重要，那么我通常会直接找到相关的人去询问。这种方式虽然简单直接，但本质上却暴露了机制的缺陷。
因此，我鼓励大家主动询问、积极沟通。一旦你迈出这一步并得到了回应，那种信任感就会油然而生，对吧？所以我认为我们需要更多这样的互动，需要与不同个人、不同小组进行更多的交流。
与此同时，我们所有人都需要更开放地回应这些疑问、评论或求助。我认为这正是关键所在。而且，这也符合我们去理解和建立一套核心价值观与精神气质（ethos）的努力。我的意思是，我们都来自大企业背景，深知文化价值观的重要性。我认为，如果我们能共同确立这样的价值观，并有意识地践行它们，这将是在我们现有价值体系中建立信任的良好途径。
如何在 DAO 中建立问责机制：价值观、开放沟通与冲突管理
Lucy：对，说到价值观，我之前谈到一个问题是：Polkadot 其实并没有一套由社区广泛认同的价值观体系。而我认为，目前最接近这个目标的，其实就是《大使 Fellowship 宣言》。
过去几天，我和其他一些人之间也有一些来回讨论，有人觉得现在的 Fellowship 并没有真正践行这些价值观。但我觉得很棒的一点是：大家开始回过头去看这些价值观了。这说明它们已经开始被当回事了，这是非常好的事情。
我非常希望看到 Ambassadors 能真正承担起这样一个角色——让这些价值观成为整个社区共同认同、共同践行的行为准则。这也引出了我下一个问题，我想请 Nick 来谈谈：
即使我们真的拥有了一套价值观，甚至是一套很棒的价值观，我们又该如何应对那些"行为不当"的参与者？比如说表现不佳、有毒性行为、越界行为等等？我们又该如何在不依赖中心化权威的前提下去应对这些问题？
因为就算我们有最棒的价值观，也总会有人挑战它，或者有人根本无法达到其他人眼中的标准——但也许对他们来说他们做得没错。
我们该如何在不扮演警察或老板的前提下去解决这些问题？
Nick：嗯，我不确定这是否有一个简单的答案。但我认为，如果我们能在一开始就尽可能清晰地表达社区的价值观，那当出现一些不符合这些价值观的行为时，至少我们可以有一个更明确的讨论基础。
但我也认为，这其实是建立一个去中心化社区时不可避免的一部分。当你真的把权力交给边缘、赋能给个体时，某种程度的冲突就是不可避免的。不过我觉得这些冲突是可以被减少的，比如通过清晰的价值观，以及清晰的流程设计，还有"赋能"这一点——我认为这非常关键。
如果我们能搭建一个合理的宽松结构，并赋予人们在一定范围内自主行动的能力，那么这已经能在很大程度上降低潜在的冲突风险。
除此之外，确保有开放的沟通渠道也很重要。因为很多冲突，往往是在意见积压、不被表达的状态下慢慢发酵出来的。但如果大家能早点把问题说出来，往往也不会真的走向冲突。
我想我们应该用成熟的心态去看待这些问题——去中心化的组织本身的挑战之一，就是不可避免地会存在观点差异，这没关系，我们需要做的，是从一开始就尽可能清晰地设定好彼此的期待与共识。
这确实没有什么万能的解决方案，但我确实认为减少冲突最快的方法，就是确保我们沟通是开放的、透明的，让问题能被看见、被讨论，而不是假装大家始终意见一致、不可能有分歧。
关于薪资：是撸羊毛还是激励、公平与责任？
Lucy：我完全同意。而且我提这个问题更多是为了引发讨论，而不是期待一个明确的答案。就像你说的，这种事本来就不会有一个终极解法。
接下来我要问一个有点"争议性"的问题，而且它现在已经是热点了，那就是：薪酬。
我们确实需要为大家的工作给予报酬，小的执行团队（包括我自己）现在正在申请日薪。但我自己也在慢慢减少我的参与频率。
比较复杂的，是像你们这样 advisory core（顾问核心）的角色。你们都是非常有经验、有专业背景的人，不只是作为 ambassador fellowship 的一部分在参与，还主动站出来、每周都投入不少时间在这件事情上。
所以我想问，我们该怎么思考这个问题？我们该用什么样的视角来处理这件事？当其他人看到提案并准备投票时，他们又应该考虑些什么？
Ingo | Poke：我认为工作本身是需要获得报酬的。否则的话，你可以说，"你不是为了钱而工作，而是为了某种理想或者你所相信的事情。"但现实是，大多数人还是要养活自己，甚至养家糊口、还房贷等等。如果我们说"不付钱"，那最终只能吸引到特定类型的人。而很遗憾的是，这类人往往并不是最有理想主义精神的，他们可能只是最有钱的那批人，因为他们有能力"做义工"。
但这其实是有问题的：它会构建出一个由富人群构成的社区，而这些极富人群可能会有他们自己的价值观和偏好，这本身没问题，但如果整个社区就此偏向了某个方向，那就不好了。
所以，最终你还是需要"普通人"参与，而普通人是需要工资的。至于这个工资该怎么定？我倾向于参考他们在市场上的"合理收入水平"。也许我们不一定能给全额，比如你可以给他们市场价的三分之二、甚至一半，这其实就不错了——这也是我对这些问题的基本看法。
我觉得我们生态中更大的挑战之一，是很多人其实同时担任着多个角色。所以我们要特别小心，避免出现有人"重复领取薪资"的情况。如果你已经在某个地方拿的是全职薪资（比如 W3F 或 Parity 等），那就不应该再另外拿一份。社区也需要对此保持警觉，因为总会有人说"我可以每周工作 80 小时"，这基本上是不可能的。如果真是可能，那也未必可信。
这确实是个复杂的问题。我记得旧的 ambassador 计划里，每位大使每月都能从国库直接申请 $10,000，只需要提交一次申请，一旦通过，就可以一直领工资。但问题是——没有任何绩效考核机制。结果就出现了一些"其实并不具备能力，只是来拿钱的人"。
所以我们现在之所以设计一个"多等级 ambassador"体系，就是希望从最基础等级开始，提供一个非常小的报酬，通过贡献逐步晋升，就像传统公司那样，只不过我们是在链上进行。这是 Polkadot 独有的优势。
我认为，我们应该围绕这个模式继续推进——打造一个完全在链上运作的"公司"模型，包括晋升、薪资管理等等。这非常棒，我们现在已经有了这些工具，接下来就是好好使用它们。
我认为，这件事将受到非常严密的社区监督，这是好事。这个组织未来的资助不会是小数目，可能是"几百万"的规模，而每隔几个月都会有一次新的资金请求。
所以，如果这个结构出现浪费资金、低效、无产出的情况，那一定会被 100% 透明地暴露出来，并且如果这个结构无法"自我修复"，它就会走向崩塌。
这就是为什么我们必须确保：任何一个从这个结构中获得资金的人，都必须产出结果，并且这些结果必须是真实可验证的、而且是向社区公开的。
这个结构几个月后又会请求新一轮资金，所以整个运作过程会频繁地被审查。我们现在已经有很多优秀的"审计型"社区成员在做这件事了，比如 Alice unb Bob，他们真的花了大量时间来研究这些提案到底花了多少钱、有没有产出。
如果你一次没有履约，也许社区会原谅你一次；但一年内三次不履约，那对不起，不会再有人信你了。
所以，这不是来"薅国库羊毛"的。这更像是，"我承诺我要做一些很棒的事"，那你就得真的做出东西，并且在两三个月内向大家证明你值得这笔支持。
Lucy：你的回应简直太精彩了。Charu 或者 Nick，你们两位想就这个热点话题发表一下看法吗？
Charu：我完全同意 Ingo 所说的一切。我认为作为一个社区，我们正在逐渐认可"基于里程碑"和"基于指标"的资助方式，而这在以前并没有那么明确。因此，我想说的是，尽管为工作支付报酬很重要，但整个生态正在很好地学习如何将薪酬与实际产出挂钩，这其实是一个持续推进的过程。当然，这过程中会不断出现新的经验与教训，我们也会找到更好的方式。这是一个动态演进的过程，这一点非常有意义。
大使计划的未来九个月
Lucy：Nick，你有什么补充的吗？你认为我们在接下来的 9 个月中，可能会遇到哪些陷阱，是我们应该特别留意的？
Nick：我可以先说说我的看法。我认为最大的挑战在于，当我们没有清晰定义"价值"是什么时就会出问题。当人们看到社区里发生了很多活动，却不清楚这些活动是否真正有价值时，质疑就会产生。
所以我们在这里能做的最好的事情，就是一开始就尽量清晰地阐明：我们认为什么是"有价值的"，以及我们打算如何实现它。
这当然是个需要权衡的过程，因为回到你第一个问题——我们不希望构建一个自上而下的组织结构，去命令别人"该做什么"。但与此同时，如果完全放任不管（laissez-faire），不给出任何方向，那基本上就是灾难的配方。因为每个人对"自己该做什么"和"什么是有价值的"都会有非常不同的理解。
而在社区的不同部分，这种理解差异也会很大。比如有些人认为 ambassador 的职责就应该是"吸引更多开发者加入"，而另一些人则对"社区"有更宽泛的定义。我相信随着时间推移，我们可以达成某种共识。但在此之前，我们需要有一个明确的起点：我们到底希望实现什么目标？
Lucy：你们认为在接下来的九个月中，什么是最能创造价值的事情？
对我来说，如果九个月后我们能够实现"今夏完成 1000 场 pop-up 活动"的目标，那我会非常开心。这个指标其实很直观也很容易衡量，因为三个月后你就可以清楚地展示你的本地社区增长了多少。
我也很希望 BD Plaza 能证明我们可以构建一个真正能用的 Web3 CRM 系统，或者至少是一个初具雏形的版本，并且我们已经有一个集中的信息与教育中心。
我个人也希望到那时候我不再需要担任当前的角色，而是可以以一名 ambassador 的身份去做其他事情。因为我希望这个 Fellowship 的组织架构本身就足够坚固，不需要有人一直在"推动"它前进。
我不是老板，也不是管理者，但目前我确实在推动事情落地、在执行。也许有些人还需要更多的信心、奖励、认可，甚至是经验，才能真正承担起这类工作。我们有一些非常棒的成员，他们完全有能力做到这些。
所以这就是我眼中九个月后的成功样貌。
我还希望这个结构在财务上能够实现部分自我造血，比如通过赞助或我在 BD 方面的一些拓展——这不是必须，但如果能做到会很好。
Ingo | Poke：如果我可以许个愿望的话（虽然我还不知道怎么才能实现），我想说一个心愿。
在加入 Polkadot 之前，我曾是 Drupal Association（一个大型开源项目，你可能听说过 Drupal，是个内容管理系统）的董事会成员。那个社区的精神氛围真的非常棒——所有人都觉得自己被赋能了，大家能通过参与获得收入，甚至可以在社区内成立自己的小公司。
大家都非常乐于助人、充满快乐，每年会聚个一两次，不管在哪个国家，都会有上千人聚在一起，既写代码、又建立联系、还喝很多啤酒。那种黑客文化与社交氛围交织在一起的感觉，真的非常非常好。
我希望我们也能成为这样一种运动的一部分——即便不能完全靠我们自己做到，但如果我们能推动 Polkadot 成为这样一个生态系统：让上千人聚在一个地方，彼此合作、真诚交流、每个人都清楚自己如何能在这个生态中"活下来"，并且意识到大家不是在各自为战，而是真正互相扶持—— 如果我们能在接下来的九个月里建立起这种氛围和感受，那我认为我们就非常非常非常成功了。
这就是我最大的心愿。
Charu：我觉得 Ingo 描绘的未来真的非常美好。基于此，我想的是：我们要如何抵达那个愿景？
我认为 Fellowship 当前正在提供一种"组织清晰度" —— 我们开始有意识地组织彼此的贡献，这是非常有价值的。
所以，我的希望是：就像你们提到的，实现一种自我造血式的可持续发展，与此同时，作为一个生态、一个社区、以及一群大使，我们也能逐渐在愿景与策略上达成一致。这样我们才能朝着同一个方向前进。
这就是我对未来的希望与梦想：让我们所有人都在同一个方向上努力，以实现 Ingo 所描绘的那幅画面。
Nick：我的直觉是：我们必须采取行动。
我不那么担心一开始做得是否完美。只要我们能快速学习、快速调整，我相信我们最终会走到正确的方向。
我最担心的，其实是"什么都不做"。那才是最糟糕的情况。
所以，我不会太纠结我们在这九个月里是否有一个完美的计划、是否能完全预测到未来九个月后我们该处于何种状态。相反，我更在意的是：我们是否足够透明，是否具备敏捷能力，是否能够快速学习。
这些能力会带我们走向正确的方向。而这个方向，可能跟我们现在认为的"成功"模样完全不同。老实说，我们现在并没有足够的信息来"准确定义什么是成功"。
当然，设定目标与愿景仍然重要。但我不认为那是最关键的事。最关键的是：开始行动、激发社区活力、建立学习反馈循环，并将我们的学习过程透明地反馈给社区。
我们到底发现了什么是"有价值"的，我们应该为 Polkadot 成为什么样的角色——这些答案不会从白板会议里冒出来，而是通过实践获得。
所以，我之所以想加入这个项目，背后的原因很简单：让我们开始动起来，哪怕做得不完美都没关系。
只要我们保持开放、透明、持续学习的态度，我们一定会在过程中找到真正的价值。
这方面让我特别有信心的一点是：我曾在巴西的一个 BD 赏金项目中担任 curator，那是一次非常棒的经历——我知道今天通话中也有几位参与了那个项目。
在那个项目中，我的角色并不是"自上而下地指挥"，而是赋能者、学习者，然后再将所学反馈到生态系统的其他部分。
他们才是这个国家的专家，他们知道如何在巴西做 BD，而我在过程中也意识到：要在这里取得成效，所需的策略与我过去在澳洲、英国或美国的经验完全不同。
我的角色不是去设定 KPI，而是去赋能他们、向他们学习，直到我对这个市场有了足够理解，才能向他人解释——"在这个区域，价值的定义是什么"。
这也让我意识到：如果我们想"全球化"，就必须"本地化"行动。而这意味着，我们在不同市场所需要的东西会不一样，这完全没问题。
这就是学习反馈循环的意义，这也是我们要保持敏捷的原因。我相信，这种方式比起一开始就等待一个完美无缺的计划，会更可靠——因为后者永远不会真正存在。
原视频：https://www.youtube.com/watch?v=o-IdcK-kSQ8
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